成功往往相似，失败却各有不同。
一款游戏的成功需要满足一系列必要条件，外加一点运气，但只要踩中一个坑就可能会万劫不复。我们曾目睹过许多外表光鲜的游戏死亡，也会为一些颇有亮点、却一不小心坠入深渊的项目扼腕叹息。
一位制作人曾跟我描述过项目推进时的如履薄冰，一定规模以上的游戏制作是一个复杂工程，前路上永远会有预期外的坑。
虽说大多数人很难真正从别人的经历中汲取教训，只有自己踩坑才能从真实的体感中得到积累。但多看看别人经历过的失败，或多或少还是能够有些警示作用。
本期游茶圆桌，我们与行业者们聊了聊：“一个项目会因为什么而死掉？”
▍漕河泾流浪者 大西王
我所经历的项目死掉，总结下来就一个原因：闭门造车。
从老板到制作人，再到中层管理全部洋溢着奇怪的自大，拒绝一切外部经验，回避一切意见建议，只想按照自己的想法做，验证是不需要的，反馈是不重要的，只要开发完成一切都会好起来的。
项目开发过程中也有组织过一些小规模的玩家体验与访谈，但玩家的反馈问卷只是走个形式，访谈会更有制作人一个一个亲自回怼，之后又转头投入进开发小天地中，不知玩家市场为何物。
展开剩余89%如此这般闭门造车总不能永远持续下去，当玩家测试规模越来越大，数据烂到再也无法假装看不到的时候，自大就会转变为恐慌，慌不择路的疯狂调整项目方向试图自救，最终因为积重难返、数据稀烂彻底入土。
▍昨天离开游戏行业的 Miguel
其实独游项目，死掉的过程挺普通的。就像慢慢溺水，每个问题看起来都能憋气熬过去，但最后所有问题都会一起压上来。
我自认为根本原因，还是我们自己创意和现实脱节了。几次测试，玩家的反响都不好，那时候太固执，总觉得玩家没耐心体会，舍不得推翻重来。
然后就是那个恶性循环：接外包赚生活费 → 项目停滞 → 钱花完了接更多外包。有时候，我们做外包做得，甚至都不碰自己的项目。某种意义上说，或许是在假装看不见吧。
我有一天改效果到凌晨三点，突然意识到我们不是在前进，只是在原地修补。这时候承认项目已经死了，反而比硬撑着更轻松。
▍退役3A老兵 XX
绝大部分的游戏在立项的第二天就死了，但是一年半载甚至更长时间之后才埋。
▍想要稳中求胜的磁带
不可否认，绝大部分买断制游戏生命周期较短，在上架后的一个月或者更短的周期内就能预测到项目的ROI，也就意味着买断制游戏对后续的运营投入通常会比GaaS少很多。因此买断制游戏项目的死一般指在开发阶段胎死腹中。
以发行商或者投资商的角度来说就是对项目停止投资，对开发团队停止“输血”，那么有哪些原因会让信心彻底丧失，导致项目的死亡呢？
我的经验仅限于在于独立游戏项目上，选择合作以及对项目投资是一场多维度的风险评估：一个可玩并有潜力的demo、清晰的市场定位与独特性、未来开发的规划与想法、一个“看上去”靠谱的团队。
评估游戏项目未来潜力是合作的前提，除此之外我认为最难以预见的就是团队的稳定性，独立游戏开发通常是个人或者小型工作室，核心成员很少有成功的项目经验，或者成熟过硬的技术实力。在接触期我们仅能有限的了解到他们的沟通协作能力，清晰的项目计划，以及是否拥有“有纪律的热情”，这是远远不够的。
人力角度：核心人才的流失与团队的扩招；人力规模与项目野心的平衡；技术或人力不足导致的开发效率问题。
项目把控角度：不断添加新想法新功能，项目边界扩大，导致无法完工，甚至偏离了最初的核心玩法；由于团队能力的欠缺导致的技术债务堆积，bug频出导致的开发效率指数级下降。
都说一个“无聊”但完整的游戏，比一个“有趣”的半成品更糟糕，因为前者至少能卖。
但即便经历了游戏创意的取舍、开发周期的延长等问题，项目最终落地了，我们还要面临最后一道砍儿，也就是游戏市场风向的变化，“比如此时还在流行动作肉鸽，彼时热度就被3A动作挤压的一点不剩”。因此在出现项目危机时，投资方往往会通过项目健康度评估来决定是否继续保持合作还是及时止损，也就是一个买断制游戏项目的存亡。
由于类似以上的种种原因，导致当下的独立开发工作室必须把游戏开发到70%或以上，才能端上台面考虑发行合作这档子事，而且游戏核心玩法创意的长版必须足够突出，因此也就注定游戏开发完成度的上限不会很高，也算是国内独游开发环境的恶性循环。
但我依旧持有乐观的态度，一切问题时间都可以解决，我相信总会有更多的高手或是开发与发行互相成就的巧合，逐步打造出中国3i游戏的市场。
▍某从业者 lll
在说产品为什么死掉之前，我们要先讨论，产品为什么要出生？
每个产品的生命周期，其实从他面世那一刻就已经确定了，决定产品生命周期的基础就是产品本身质量。
在研发运营过程中的，营销、舆情、事件、优化等等因素，其实都只是产品本身的映射。本质上，90%产品的衰退原因都是和本身的质量密不可分。
我认为，核心原因和每个公司内部立项的初衷有关。无论是成功的项目，还是失败的项目。
我见过太多只靠主策和制作人的“喜好”和“理想”出发，做到一半发觉自己的产品过于小众或者不够普适（或者商业化能力不足），然后开始迁就用户而调整，最后做成了“四不像”。
太多团队因为上述原因做出一个拧巴的产品——一个不符合时代、不符合公司技术、不符合用户需求的产品，其中有极少数基于过硬的品质和实力还是能成功，但大部分产品，其实都是失败的。
所以，一个项目会因为什么而死掉，我认为最关键的就是这个项目的出发点是什么？出发点决定了项目生命和模样。有些产品，用换一句很电视剧的话来讲就是，“这个孩子就不应该出生”。
▍里程碑亡者 -D
一个项目会因为无限制的加班冲刺而死掉（确信）——来自一个正在加班的苦逼策划。
当然这句话是开玩笑的，加不加班、项目环境恶不恶劣，甚至盈利能力达不达预期……基本都算不上能决定项目会不会死掉的决定性因素。
真正会让项目死掉的直接原因只有一个：老板/投资人本身不想继续了。隔壁项目上线一年，玩家持续流失，几乎始终保持亏损运营，研发人员更是走了一批又一批，但只因老板认为这个品类必须有一款像样的产品，所以项目一直坚挺地撑下来了——当然更多时候，老板的决定带来的是宣告项目解散的坏消息。
除了上线项目有明确的必死信号（营收不抵服务器成本）外，在研项目能否上线、能撑多久，往往是一个研发成员几乎无法观测的问题。可能前两天还是风和日丽，大家福利拉满，嘻嘻哈哈地团建放松，过了一个周末项目突然没了。
也可能项目内部人心惶惶，排期目标永远完不成，人人都觉得品质有问题要褒姒，但项目永远有新的hc，永远新的成本投入，上线似乎遥遥无期，但研发多年依旧屹立不倒。
从前一个业内的朋友说，加班不是为了完成产出目标，而是为了缓解老板的焦虑。有时候这班加着加着也确实会迷茫：我们在漫长的研发期里不停地“冲刺”，到底是为了把项目做好做上线，又或者仅仅是为了稳定老板的情绪，让项目不至于死在犹未可知的黎明之前？
▍前二游制作人的项目死亡指南
从开会到预算，那些让游戏夭折的陷阱：
会议室里的空谈、过剩的预算、失去方向的团队，正在悄无声息地扼杀着一个个游戏项目。“我们从来都是总结成功的心得，鲜有回顾失败经验，伤口上撒盐么。”一位从业者在总结项目失败教训时写道。在游戏行业光鲜亮丽的成功故事背后是更多项目默默无闻的失败。这些失败并非偶然，而是从开会、预算、勇气到重点把握的系统性崩溃。
会议本应是解决问题的平台，却常常成为项目死亡的第一现场。有效的会议需要完成三个关键动作：订立明确目标、确定可行方法、确定具体执行路径。许多项目负责人忽视了这一基本准则，沉迷于“为讲而讲”的自我满足。主策划为了讲话而讲话，团队负责人带领大家讨论抽象问题——如游戏是否需要剧情，甚至通过举手投票解决专业问题。这种缺乏明确议程和决策机制的会议，直接导致团队方向模糊、效率低下。当团队成员对会议结论理解不一，各自朝着不同方向努力时，项目已经开始走向死亡。模糊的目标使团队成员陷入重复劳动和方向偏差的泥潭，浪费宝贵的开发资源。
反直觉的是预算过多有时反而会加速项目的死亡。一个有100万-300万预算的小团队，往往目标明确，负荷均衡，执行高效。但当预算膨胀到2000万，团队规模扩大后，却常常出现“忙的忙死，闲的闲死”的资源分配失衡。这种失衡不仅导致效率下降，还会引发团队矛盾。当资源分配不当时，关键任务可能因资源不足而延期，而非关键任务却可能占用过多资源。在混乱中，团队沟通成本飙升，内部推诿扯皮取代了共同解决问题。
当项目测试数据不佳或商业化表现不如预期时，团队最容易陷入两个极端：要么贸然放弃，要么死磕到底。许多团队缺乏深入核心问题的勇气，宁愿在表面修修补补，也不愿直面项目的根本缺陷。成功的调整需要团队有“脱胎换骨的勇气”和“重新解构的耐心和细致”。当游戏无法达到预期时，团队应当深入游戏内部，理清所有框架、功能、关联、数值和交互关系。
在修改过程中，常见的错误是试图同时解决所有问题：“加功能”“补内容”“做优化”全都要。这种面面俱到的做法往往适得其反。修改的重点应该有明确优先级。首要任务是优化玩家的核心流程体验和正反馈，把玩家留下来。然后才是根据体验开发功能、增加玩法。付费设计应该建立在良好的留存基础上。
除了上述核心问题外，游戏项目还有多种常见“死法”，比如技术缺陷是游戏运营的“隐形杀手”，技术稳定性对于依赖实时互动的游戏至关重要。盲目跟风与创新不足同样致命。职权混乱、工作流程不合理以及团队对项目缺乏认同感，也是项目死亡的常见原因。当团队成员“自己都不愿玩自己这一类的游戏”时，项目已经丧失了灵魂。
游戏绝不是策划、程序与美术的机械混合物，而是一个需要自然人来完成的有机体。许多管理者认为拍脑袋决策、阅读行业大佬文章、听取从业人员吹牛就能发现机会，然后按照策划案“施工”即可完成游戏开发。这种思维误区等同于“看着菜谱就以为自己是名厨，能够烹饪大餐”。游戏开发中的“少许”、“适量”“酌情”如何把握？火候如何掌控？这些都需要经验与直觉。
最后这个我也不知道能不能说，大部分公司决策者在我看来因信息过载而与真正创造价值的“战场”（即游戏本身）产生了严重的认知脱节。
决策者每天接触海量的行业动态、市场数据、同行观点和自媒体分析。这些信息本身是有价值的，但危险在于，它们极易构筑一个抽象的、“理想化”的虚拟市场，并让决策者沉迷于在这个抽象层面进行“战略推演”。他们谈论的是“二次元赛道”“Party Game趋势”“买量模型”，却忽略了所有这些宏观概念最终必须通过一个具体的、好玩的游戏产品来承载和实现。当决策的依据主要来源于外部分析报告和零星汇报，而非对自身产品血肉相连的深度体验时，这种决策就如同在沙地上建楼。
“完整跑一下流程”，恰恰是戳破了这种认知泡沫的最有效方式。一个从未以普通玩家身份完成从下载、新手引导、核心循环到付费点体验全流程的领导，根本无法理解玩家在哪个环节会因冗长的加载而烦躁，在哪个任务节点因设计不合理而卡关，又在哪个付费点前因价值感知不足而毅然离开。他们下达的修改指令，往往是基于“我觉得”“数据显示”或“别人成功了”的抽象概念，而非“我玩到那里时，也觉得很难受”的真实体感。这导致了执行团队（他们深知产品细节）与决策层（他们活在宏观信息里）之间出现巨大的认知鸿沟，修改指令自然显得隔靴搔痒甚至南辕北辙。
那有没有应对之道呢，有的兄弟有的，那便是强行将决策者的注意力从“泼天的富贵”幻想和庞杂的信息海洋中，拉回到游戏最本质的“第一性原理”上——它是否好玩？ 这要求决策者必须成为自己产品最苛刻、最忠实的玩家。不仅玩还要带着团队一起玩，组织“Bug Bash”（找茬大会），匿名收集一线员工（尤其是客服和社区运营）从用户那里听到的最真实、最刺耳的反馈。决策的根基应从“行业报告说……”转变为“我昨晚玩到第三关时发现……”。
最后，大部分责任确实是制作人本身的，因为这些问题都是之前我实际遇到的问题和发生在我身上过的。 我见过的国内制作人很少有玩自己游戏的，大部分都是到版本期了装模作样玩一下随手指点下江山。
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